En muchas empresas tecnológicas, existe una práctica común: cuando un ingeniero destaca por su talento técnico, se le promueve a un rol de liderazgo. Sin embargo, esta estrategia puede ser contraproducente tanto para la organización como para el propio ingeniero. Al convertir a nuestros mejores especialistas en líderes de equipo, corremos el riesgo de perder talento en el área en la que realmente aportan valor.

El Error de Convertir a un Gran Ingeniero en un Mal Líder

La lógica detrás de esta promoción es comprensible: si un ingeniero sobresale en su trabajo, la organización asume que podrá replicar su éxito dirigiendo a otros. Sin embargo, la realidad es que liderazgo y excelencia técnica son habilidades distintas. Un gran ingeniero puede no tener interés en gestión de equipos, reuniones o políticas organizacionales. Como resultado, en lugar de potenciar su talento, lo alejamos de aquello en lo que realmente brilla.

El caso de Google es un ejemplo claro. La empresa desarrolló el concepto de “Individual Contributors” de alto nivel, permitiendo que los ingenieros avanzaran en su carrera sin verse forzados a roles gerenciales. En Microsoft, se implementó la figura de “Principal Engineer” para aquellos que sobresalen en especialización técnica, permitiendo que sigan aportando en diseño y arquitectura sin involucrarse en la gestión de equipos. Amazon, por su parte, ofrece la ruta de “Distinguished Engineer”, un reconocimiento a expertos técnicos con un impacto significativo en la innovación y la estrategia tecnológica de la empresa. Estos enfoques han demostrado que permitir el crecimiento de ingenieros en funciones especializadas sin empujarlos a la gestión es clave para la retención de talento y el avance tecnológico sostenido.

Caminos de Crecimiento para Ingenieros sin Sacrificar su Talento

Para retener y aprovechar el talento técnico, es crucial ofrecer caminos alternativos. Por ejemplo, en Microsoft, con la creación del rol de “Principal Engineer” ha permitido que expertos en tecnología continúen innovando sin verse forzados a la gestión de equipos. Ingenieros como Mark Russinovich, quien se ha mantenido en un rol técnico avanzado, han tenido un impacto significativo en la evolución de la computación en la nube sin necesidad de asumir responsabilidades gerenciales. Casos como este demuestran que brindar opciones de crecimiento dentro de la especialización permite maximizar el talento técnico dentro de una organización. Algunas opciones incluyen:

1. Arquitecto de Software: Enfocado en definir la estructura técnica de sistemas y garantizar su escalabilidad y eficiencia.
2. Especialista en Tecnologías Críticas: Permite la profundización en áreas específicas como ciberseguridad, inteligencia artificial o blockchain.
3. Investigador o Innovador: Desarrolla nuevas tecnologías y metodologías, ayudando a la empresa a mantenerse a la vanguardia.
4. Mentor Técnico: Aporta guía a equipos sin asumir gestión de personal, asegurando calidad y mejores prácticas.

¿Quién Debería Ser un Líder Técnico? El Perfil Correcto

Para promover a alguien al rol de líder técnico, debemos buscar a alguien que tenga un equilibrio entre conocimiento técnico sólido y habilidades de liderazgo. Un buen ejemplo de esto es Netflix, donde ingenieros con fuertes habilidades interpersonales han asumido roles de “Tech Lead” sin dejar de lado su participación en la resolución de problemas técnicos complejos. Un caso notable es el de Colm MacCarthaigh en Amazon Web Services (AWS), quien pasó de ser un ingeniero de alto nivel a un líder técnico reconocido, manteniendo una fuerte contribución en el diseño de arquitecturas a gran escala mientras guiaba a su equipo en decisiones críticas. Elegir a la persona correcta para este rol puede hacer una gran diferencia en la efectividad del equipo y en la evolución de la empresa. Algunas habilidades clave incluyen:

1. Habilidades de Comunicación: Explicar conceptos complejos de manera sencilla, dar feedback constructivo y fomentar una comunicación abierta.
2. Capacidad de Mentoría y Desarrollo de Talento: No solo resolver problemas, sino ayudar a otros a mejorar.
3. Visión Estratégica y Pensamiento Crítico: Entender cómo las decisiones afectan al negocio y equilibrar calidad, velocidad y costo.
4. Capacidad de Tomar Decisiones Bajo Incertidumbre: Manejar situaciones ambiguas y tomar decisiones informadas.
5. Habilidades de Colaboración y Trabajo en Equipo: Ser un puente entre desarrolladores, producto y negocio.
6. Capacidad de Resolver Conflictos: Manejar debates técnicos sin que escalen a problemas personales.
7. Adaptabilidad y Aprendizaje Continuo: Mantenerse actualizado y fomentar esta mentalidad en el equipo.

El mejor líder técnico no es necesariamente el mejor ingeniero, sino alguien con una buena base técnica y habilidades interpersonales que lo hagan capaz de guiar a un equipo hacia el éxito. En muchas empresas como Google o Amazon, quienes destacan más en estos aspectos terminan en roles como Tech Lead, mientras que los ingenieros más técnicos pueden seguir creciendo como arquitectos o especialistas.

Lecciones Aprendidas: Cuando la Promoción Sale Mal

A lo largo de más de 24 años en tecnología, he visto casos donde la promoción incorrecta de un ingeniero ha tenido consecuencias negativas. Recuerdo a un brillante desarrollador en una empresa donde trabajé, cuyo talento en la optimización de sistemas era excepcional. Debido a su dominio técnico, fue promovido a líder técnico, pero rápidamente se sintió abrumado por la carga de reuniones, gestión de conflictos y toma de decisiones estratégicas. Su motivación disminuyó y eventualmente optó por dejar la empresa en busca de un rol más alineado con sus habilidades técnicas. Esto dejó al equipo sin su mejor especialista y sin un líder comprometido. Esta experiencia reafirmó la importancia de evaluar cuidadosamente a quién promovemos y cómo podemos ofrecer rutas de crecimiento personalizadas.

En mi experiencia en empresas como Loft y KPMG, descubrí que establecer caminos alternativos para el talento técnico no solo mejora la retención de personal, sino que también impulsa la innovación. Por ello, es fundamental diseñar estructuras organizacionales donde los ingenieros puedan crecer sin abandonar su vocación.

Conclusión

El mayor activo de una empresa tecnológica es su talento. Forzar a los mejores ingenieros a convertirse en líderes técnicos puede resultar en la pérdida de expertos valiosos y afectar la innovación. Es momento de replantear las estrategias de crecimiento profesional y adoptar modelos donde los especialistas puedan evolucionar sin abandonar aquello que los hace destacar. Las empresas deben establecer rutas claras de desarrollo tanto para expertos técnicos como para aquellos con habilidades de liderazgo, asegurándose de que cada persona aporte valor en el rol donde mejor se desempeña. Los líderes técnicos y ejecutivos tienen la responsabilidad de identificar estos talentos y fomentar un entorno donde el crecimiento no dependa exclusivamente de la gestión de equipos. Implementar modelos como los de Google, Microsoft o Amazon puede marcar la diferencia en la retención de talento y en la innovación de la organización.